深圳项目管理

成功的项目管理

【课程安排】

课程对象：管理者及想要提升项目管理能力的人士 时间： 2天13小时 人数： 40人

【课程背景】    

美国《财富》杂志预测，项目经理将成为21世纪的职业。随着项目管理方法在各行业的普及、在企业内部的扩展，项目管理的成败很大程度上决定着企业的成败，由此对项目经理的要求也越来越高。郭老师从公司内部、合作伙伴和客户那里总结的实践经验归纳后放入本课程，帮助企业使用项目管理工具和技术来计划，设计，建造和实现交叉平台的分布式应用程序。它服务于那些负责建造和集成公司商业解决方案的经理，或工程师/设计人员和软件开发组的负责人。本课程在国内已推广多年，得到了强烈的反响，我们愿意将这种成功的项目开发及管理理念与更多的国内客户分享，真诚的邀请您的参与。

【课程目标】    

学习项目管理模型国际上先进的项目管理实用工具，按照国际标准构架并优化自身的项目管理体系；

学习如何从项目概念开发、计划并付诸实施，通过实战案例演练以提升公司项目的整体表现和绩效 ；

掌握项目风险管理，并采取行之有效的措施；项目管理应用程序模型，及团队角色定义。

【课程特色】    

以公司实际案例分析，贯穿整个项目管理过程；

课程教材、参考资料和实验材料全部来自英文原版；

全程可视化教学，通过实际操作了解项目管理精髓；

RSF开发模式直接有效地应用于项目管理实践。

【客户评价】

富兴工业（台湾）：项目管理原来以为是枯燥的学问，经郭老师一讲解才发现处处皆项目……

华映视讯（台湾）：郭老师老师风趣幽默，谈笑之中见功力！其项目管理课程深入浅出，生动活泼，结合我们公司大量的案例，非常实用……

GOOGLE：郭老师给Google带来的不是说教，而是启发我们的思考，感谢郭老师的付出……

中国移动：原来我们的很多活动使用项目管理的方法，可以变的如此快捷而条理……

派普科技集团：课堂上的案例直接来自我们公司，工作中可以马上应用，郭老师真正做到了教练的角色……

雅虎（中国）：没想到项目管理如此博大精深，在日益激烈的IT开发中，郭老师给出了很多思路，让我们的创新有了方法的支持……

通过项目提升组织能力

课程目的：

掌握如何通过项目提升组织能力

建立科学系统的项目管理思维

提升个人在组织中的影响力

课程对象：职能管理人员、项目管理人员；

课程大纲：

第1模块：项目的基础概念

1.项目与项目管理

2.项目与组织能力

相关工具：项目成功三要素

小组讨论：提升组织能力的过程

第二模块：项目管理的过程

1.项目的愿景

a)为什么要立项（问题陈述与商业论证）

b)定义成功标准：什么是成功，如何衡量成功

c)正式启动项目：项目组织，项目交付物，项目资源等

项目工具：项目立项书

2.项目的方案

a)开发解决方案：关键因素，影响因素

b)选择解决方案：成本效益，可行性

c)明确项目范围：产出要求，项目边界

相关工具：需求矩阵，头脑风暴

3.项目的计划

a)定义项目工作

b)识别项目挑战

c)制定项目计划

相关工具：wbs，进度网络图，责任分配矩阵

游戏任务：项目进度计划

4.项目的实施

a)项目的沟通

b)项目的监控

c)问题的解决

d)变化的管理

相关工具：项目状态报告，质量检查表

游戏任务：项目演练

5.项目的落地

a)项目总结

b)管理复盘

相关工具：项目复盘，变革管理

第三模块：项目中的影响力

1.项目沟通管理

游戏任务：项目沟通

2.高效项目会议

案例分析：管理项目冲突

3.提升项目影响力

第四模块：回顾与展望

1.回顾：我们学到的

2.展望：我们要做的

项目管理创新应用：项目管理复盘方法与落地实践工作坊

【适用群体】

典型项目管理团队、项目团队成员

与项目相关的职能部门人员

参与项目的重要相关方

【课程时长】

课前调研在开课前一周内完成

工作坊标准时长2天，每天约7小时

可根据客户需要，定制1天课程

【规模】

30-40人，根据实际情况分为4-6个小组

每个小组必须具备一个亲身经历的复盘议题

【课程成果】

《典型项目复盘议题清单及逻辑图》

《典型项目复盘经验沉淀总结报告》（模板及框架内容）

《典型项目复盘成果清单及输出计划表》

【课程价值】

引导项目团队掌握基于项目管理知识体系的项目复盘核心逻辑、方法、步骤及工具

引导项目团队掌握系统群策群力的工作方法

引导项目团队现场对典型项目进行复盘拆解，形成典型项目的经验沉淀

引导项目团队呈现一个系统的复盘总结报告，便于在公司内部持续传播，完成组织级的知识沉淀与管理

引导项目团队形成复盘成果输出的跨专业团队，掌握一套跨专业、跨层级的沟通方法，提升团队之间的协作效率

【课程纲要】

一、复盘启动（课前调研）

课前调研如下信息：

客户提供待复盘项目的简介资料、项目后评估资料

针对项目简介和后评估资料设计《项目复盘议题提报表》

参与复盘学员需要以个人为单位在提前填写《项目复盘议题提报表》（表单模板由导师提供）

二、复盘工作坊（1-2天）

1、为什么要做复盘？

1.1 互动：复盘的误区—项目后评估会不等于复盘

1.2 缘起：复盘的由来

1.3 临渊羡鱼，不如退而结网：标杆没有了，向内求才是硬道理

2、复盘基本流程及角色认知

2.1 标准复盘四步法

2.1.1 回顾目标

2.1.2 评估结果

2.1.3 分析原因

2.1.4 总结经验

2.2 复盘角色的认知

2.2.1 促动师的两个角色

2.2.2 复盘者的两个角色

2.2.3 决策层的两个角色

2.3 透过案例看复盘的核心逻辑及关键流程

2.3.1 联想的复盘核心逻辑及关键流程

2.3.2 万达重大项目复盘案例解读

2.3.3 项目管理思维体系下的项目复盘七步法逻辑解读

3、开启典型项目复盘及成果输出

3.1 建立工作坊规则及要求

3.1.1 工作坊流程及成果说明

3.1.2 引导学员建立集思广益智慧场规则，明确具体要求

3.1.3 介绍项目复盘七步法（成果：复盘实施规则及基本流程）

3.2 历史重现、梳理脉络（复盘工具：九宫格、历史回顾、头脑风暴、鱼骨图、决策矩阵等）

3.2.1 分析议题项目的项目目标和核心管控点

3.2.2 引导团队总结项目的结果及指标

3.2.3 聚焦萃取项目成败关键点

3.2.4 引导项目团队回顾项目实施过程，分享各自提前填写的《项目复盘议题提报表》

3.2.5 团队共同研讨萃取值得复盘的关键优秀经验和关键管控点，汇总提炼形成“复盘议题清单”

3.3 聚焦关键、有的放矢（复盘工具：活动挂图、决策矩阵、投票聚焦等）

3.3.1 针对各团队提出的复盘议题，萃取共性经验，形成典型项目经验沉淀复盘落地逻辑图

3.3.2 公司领导与导师对复盘逻辑图进行点评

3.3.3 针对锁定议题，明确各个议题的主责召集人

3.4 招兵买马、集成联盟

针对不同议题，由议题召集人负责选定与本议题相关的成员，组成复盘议题小组。

3.5 信息分析、明确输出（复盘工具：金字塔思维、思维导图等）

各个议题团队对复盘议题进行梳理，锁定复盘成果的呈现方式及内容结构（如PPT结构、内容逻辑等），针对成果模板达成共识。

3.6 议题澄清、群策群力（复盘工具：欣赏式探寻等）

重点针对优秀经验和关键管控点的议题进行现状澄清，明晰各项议题当时的实际状况，萃取找到推进项目成败的关键因素，对比结果分析，哪些关键因素超出预期，哪些因素未达成预期。

3.7 议题解析、策略输出（复盘工具：团队共创、反转提问、城镇会议等）

3.7.1 引导各议题小组汇总整理信息，结合收集到的相关项目的实际信息

3.7.2 团队群策群力输出议题实现预期目标的关键策略，以及策略仍有哪些改进空间

3.7.3 公司领导及导师对策略成果进行点评

3.7.4 各小组针对点评建议意见，完善策略成果内容

3.8 成果锁定、责任划分（复盘工具：复盘工作计划分解RACI矩阵）

3.8.1 根据每个议题内容讲授成果锁定及责任分工的方法

3.8.2 各小组完成本议题复盘落地成果及成果输出计划，明确责任分工

4、项目复盘成果输出及呈现技巧

4.1 解读项目复盘四类成果的输出方法

4.1.1 制度规范撰写方法与注意事项

4.1.2 流程表单撰写方法与注意事项

4.1.3 改进方案撰写方法与注意事项

4.1.4 经验案例撰写方法与注意事项

4.2 实战演练：撰写典型项目的报告框架内容

4.3 复盘成果呈现传播技巧

4.3.1 项目的复盘团队解读复盘成果的核心逻辑及框架内容

4.3.2 导师对复盘成果的核心逻辑进行点评，解读复盘经验传播的技巧及注意事项

5、复盘工作坊整体输出成果评估与总结（复盘工具：ORID焦点式对话）

5.1 团队复盘感悟及分享

5.2 明晰工作坊之后各组的成果输出任务及时间节点

备注：由于复盘项目的独特性和产品的定制性，讲师有权根据前期客户需求、现场演绎进程等实际情况对工作坊的实际内容作出适当调整。

《项目管理沙盘模拟实务》

现代企业管理中，项目管理具有举足轻重的作用。项目管理是一套以目标达成为导向的系统的管理方法，大多数企业管理的工作都可以用项目管理的思路来看待、来规范、来管理。从项目管理的角度看，大到一款整车的研发、一款汽车内饰件的研发、生产线技术改造、公司通过TS16949认证，小到组织公司年会、公司内审等，这些都是项目，都可以用项目管理的思路来进行卓有成效的管理。 用项目管理带动企业的执行力，用项目管理实现企业的战略规划。因此，项目管理能力的提升就成为企业与员工关心的核心管理课题。 

课程背景：

每家车企都讲项目管理，每位项目管理者都在努力做项目，但总有类似这样的一些问题产生：

1.工作中缺少有效的项目管理思路与方法

2.项目的进度总是延期

3.客户的需求总是不停地变更

4.领导交给一个项目后，心中总是没有把握，走一步看一步，缺少成功完成项目的信心？

5.如何定义项目的成功？如何定义最终研发出来的产品是成功的？

6.我们企业的组织结构适合做项目管理工作吗？如何进行有效的矩阵式管理？

7.项目经理的工作往往是“责任大、权力小”，项目经理需要什么样的权力？

8.领导常常说要做项目规划，但究竟什么是项目规划，从哪里入手做项目规划？项目计划不能有效分解，大部分项目经理不知如何有效的分解项目计划，形成完备的项目工作计划书。

9.“细节决定成败”这句话已深入人心，项目中出现的问题往往也是细节没有处理好，项目管理中“细节”没有考虑好的本质是什么呢？

10.现在的市场竞争越来越激烈，公司开始要求关注项目的成本控制，但如何做到有效的预算管理与成本控制？

11.工期总是一拖再拖，项目中的关键时间节点总是超期，有没有什么办法能保障项目的时间进度？

12.缺少相关的项目考核指标，有没有科学而量化的数据对项目进行绩效考核？

13.项目出了问题后领导常说“缺少风险意识！”，究竟该如何管理项目的风险？真的有一套手段把风险管好吗？

14.我们常常抱怨项目中资源与人手不够，但资源与人手在项目中是否真的充分利用起来了？

15.项目的时间进度已经很紧了，但做项目时需要走一些公司流程，这些流程的审批时间较长，超出了项目管理团队能够管理的范畴，造成了进度工期的进一步延误，项目管理中有什么办法能控制走流程所用的时间吗？

16.项目的需求与目标总是不断的变化，每一次变化都让团队疲于奔命，造成成本超支与进度延期，项目管理中有没有什么办法去控制这些变化？

17.项目中跨部门沟通协作总是存在很多问题，很难调动其他部门的同事参与自己的这个项目。这个问题的根源究竟是什么？如何消除部门之间的壁垒？

18.项目管理中总是感觉分工不明、职责不清，有没有什么办法能解决？

19.项目团队成员工作积极性不是很高，如何调动团队成员的积极性？如何打造高效执行力的项目管理团队？

20.除了传统的有效沟通与团队激励技术，如拓展训练等以外，项目管理中有没有一些专门的技术与手段能提高团队的沟通技术并有效激励团队？

21.项目管理在企业的重要性毋庸置疑，有没有一些真实的案例来诠释企业推行项目管理后给企业带来的收益？

22.这些年企业做了很多项目，但却没有留下书面的有价值的项目经验教训总结文档，缺少组织过程资产的储备，新项目来了以后照样是手忙脚乱。有没有什么办法能形成项目的经验教训文档与标准模板，让未来的项目能直接参考执行、高效运作并确保成功？

课程对象：

★ 项目团队负责人、主担当、项目经理、项目核心成员、项目管理工程师等企业中高层人员及项目执行层员工、项目管理工作的研发工程师等。 

课程受益：

通过参加本课程的学习，学员将获得以下收益：

1.解决以上22个项目管理中常见问题，得到这些问题的答案，以及相应的工具、流程、技术、方法与技巧等！

2.从实战的角度完整掌握项目管理的套路和方法。

3.掌握项目管理的流程、工具、方法与技术在项目中的具体应用。

4.用沙盘模拟的培训形式直接模拟企业真实项目的运作情况，得到企业项目运作的第1手资料。

5.解决项目管理战术层面的工具、流程与方法的掌握；解决项目管理战略层面的组织结构的优化与设计。

6.直接引用和参照项目管理成功运作的企业的案例、流程与模板。 

培训特色：

实战、落地、立竿见影能应用！是郭威老师的课程特点。郭威老师在项目管理实操和培训行业积累二十年，特别强调培训效果的落地应用。从2008年开始，在整个培训过程创造性地采用项目沙盘模拟的培训形式，即学员在分组后以小组为单位，拿出工作中目前正在进行的一个真实的项目，在讲师引导下和带领下，贯穿研发项目管理的立项启动、制定项目计划、项目实施执行、项目控制及项目收尾的五个项目管理过程和十个知识领域，将项目管理的多个关键工具（如WBS-工作分解、进度甘特图、风险管控工具等）用在该真实项目上，从而演绎与推演出项目管理的关键环节和管控节点，给学员以强烈的实战感受与应用体会，立竿见影地掌握项目管理的关键流程和工具，实现“课堂所学即所得，课堂所得即可用”的培训效果。课堂中穿插了大量的案例分析、讲师现场演绎、学员沙盘推演、小组间互动PK、讲师丢包袱设计陷阱问题再让学员醍醐灌顶的过程。整个课程的内在逻辑性极强，并在高度现实性、实操性、趣味性、生动性、实用性、互动性和紧凑性的项目沙盘推演中完成，为学员带来一次终生难忘的项目管理实践之旅，深度体验项目管理的无穷魅力。 讲师在培训中还会讲解相关项目管理软件的使用，让学员在课后能够尽快落地应用，实现如虎添翼、事半功倍的培训效果。

涵盖内容：学员的项目沙盘推演历经项目全生命周期过程，即项目启动、项目计划、项目执行、项目控制及项目收尾的五个核心过程。课程全面涵盖：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目变更管理、项目人力资源管理、项目综合管理等项目管理领域的核心知识领域。

课程大纲：第一天

第1单元：项目管理理论导入

1、 破冰-为什么学这门课？

2、讲师对本课程要达到的三大目标做郑重承诺

3、项目管理科目产生的历史背景及目前的发展状况

4、基于国际标准的流程、工具、技术与技巧

案例分析： 广汽集团、吉利汽车、一汽众众、上海延锋汽车、宁波均胜汽车、航盛电子、华为等知名公司应用项目管理的案例（这些客户大多是汽车整车、汽车内饰件或零部件企业，也是讲师曾经服务过的培训客户，他们的案例将穿插在2天课程中进行讲解）

5、 什么是项目？什么是项目管理？

6、 项目最本质的四大特征

案例分析: 从一个实际项目入手，综合分析项目管理过程中各个因素之间的关系，引导出项目管理过程中需要考虑的核心要素有哪些？

7、项目管理所需要的硬技能与软技能

8、理解项目的全生命周期管理暨五大过程：项目立项启动、制定项目计划、项目实施执行、项目控制与项目收尾

9、定义项目的验收标准

10、初步定义项目的边界和范围

11、定义项目的阶段性交付成果及最终交付成果

12、定义项目的关键里程碑

第二单元：项目立项

1、明确项目的需求

1.1 问题提出：客户的需求都是清晰与明确的吗？

案例分析：以某公司的客户需求分析为例，说明如何将客户的模糊的需求转换为具体的范围定义

1.2明确客户需求的思路是什么？

1.3 将客户的需求转化为明确的产品定义

1.4 定义项目管理的三大目标

1.5 项目目标定义的SMART原则

1.6 定义项目的验收与质量交付标准

学员项目沙盘推演: 项目立项时需要考虑的因素分析

从学员工作中一个实际项目入手，综合分析项目管理过程中各个因素之间的关系。通过该实战演练，用真实的案例模拟来解析项目管理过程中各项要素的考虑，使学员了解自身在管理项目时所处的内部与外部环境，认知项目目标的确立及约束、假设、风险等因素对项目的影响，确保项目团队对项目成功的承诺；同时认识到作为一个好的项目经理的八字方针。

学员上台分享

讲师深度点评并指出常见的工作误区

第三单元：制定项目计划 

1、制定项目计划的关键流程 

1.1制定项目计划的作用和意义是什么？

1.2 学员讨论：什么是项目计划？我们会制定项目计划吗？

1.3 项目计划中应包含的要素有哪些？

1.4 制定项目计划的大原则是什么？（制定项目计划应从哪里入手？）

1.5 大彻大悟：全面理解制定项目计划的套路与方法

2、制定项目的范围规划

2. 1如何定义项目边界与范围？

2.2 东西方文化的交融：老子的智慧与西方的工具！

2.3 做出优秀的项目工作分解结构—WBS

讲师演绎1：WBS制作的技巧之一

讲师演绎2：WBS制作的技巧之二

2.4 WBS制定的结构化分解技巧和核心四要素                  

案例分析：一个重点项目延误工期四个半月的经验教训分析

学员项目沙盘推演：制定项目计划步骤之一

在模拟启动项目的基础下，运用讲师教授的WBS制作的技巧和方法，继续完成学员项目的WBS分解。通过WBS分解项目，可以明确项目成员（公司各职能部门在项目中）的具体分工以及工作量大小等情况，同时也赋予完成各工作模块所需的资源等，使团队成员以及相关职能部门对项目工作内容达成共识。同时在这个环节中，也初步形成了较为精确的项目工作量清单与项目投资预算。

学员上台分享

老师深度点评并指出常见的工作误区

第二天

3、制定项目的进度计划 

3.1 项目管理中各项工作之间的逻辑关系考虑

3.2 制定项目进度的关键技术之一：PDM图技术

3.3制定项目进度的关键技术之二：甘特图技术

3.4 采用网络逻辑和时序制定项目的进度表

3.5 两种制定进度技术的优缺点比较与分析

讲师演绎：进度计划制定的技巧、方法、陷阱和注意事项

3.6 关键路径技术（CPM法分析）

案例分析：时序安排的不同对项目进度造成的显著影响

学员项目沙盘推演：制定项目计划步骤之二

在讲师演绎进度制定的技巧、方法、陷阱和注意事项后，学员制定出项目的进度计划，并完成整个项目计划的制定

学员上台分享

老师深度点评并指出常见的工作误区

讲师演绎：讲师演示如何利用专业的项目管理软件，在35秒时间内完成进度计划的制定，做到事半功倍的工作成效。

案例分析：举一反三－深度案例分析。讲师通过展示实际工作中进度计划制定的方法，兑现承诺：你会使用任何项目管理软件！

4、制定项目的概算、预算与资源需求 

4.1什么是项目概算？什么是项目预算？

4.2 如何区分项目的概算与预算？

4.3项目管理中进度、成本与质量各因素之间的平衡

4.4项目预算管理与成本控制的方法是什么？

4.5自上而下与自下而上的成本与资源估算

案例分析：如何对项目进行有效的成本控制？

第四单元：项目的执行、控制与收尾

1、项目变更管理 

1.1 什么是项目变更管理？

1.2 为什么项目中会出现各种变化？

1.3 项目经理在变更管理中的角色是什么？

1.4 使用好两个工具管理好项目变更

1.5 什么是项目计划？什么是项目基准？

1.6 项目成功的定义

1.7 项目成功的标准是用数据说话吗？

案例分析：用三句话定义项目的成功！

2、控制项目进度

2.1工期不等人—如何实现有效的进度控制？

2.2 缩短项目进度的方法：赶工与快速跟进

讲师演绎：如何控制项目进度？

3、管控项目风险

3.1 什么是项目中隐藏的风险？

3.2识别风险的工具和技术：头脑风暴法、SWOT分析、访谈法、检查表方法、Delphi法、因果分析法、流程图法等

3.3 项目风险识别的两个原则

3.4项目风险分析与控制的四步走流程

3.5 项目风险管理的核心双要素是什么？

3.6风险概率与风险影响矩阵分析

3.7应对风险的四种策略：回避、转嫁、减轻、接受

讲师演绎：巧用风险应对四工具

学员项目沙盘推演：进行全业务流程的风险管理与控制

3.8 典故分享：风险管控的目的是什么？

4、项目收尾过程

4.1 项目的合同收尾

4.2 项目的行政收尾

4.3 从项目的案例模板中形成组织过程资产

第五单元：打造高效执行力的项目管理团队－项目管理中的有效激励与跨部门沟通与协作 

5.1 项目经理的定义和角色认知

5.2 用项目经理责任制管理项目

案例分析：跨部门沟通协作不力的根本原因是什么？为什么会形成“部门墙”？

5.3 选择合适的项目管理组织形式

5.4 职能型、矩阵型及项目型等五种项目管理组织结构优缺点分析

5.5 用矩阵式管理提高组织的工作效率和最大化利用组织资源

案例分析：矩阵式管理的四个优点和一个缺点

5.6 建立有效的项目激励机制

5.7 项目激励机制模型介绍

案例分析：建立在项目激励机制上的员工成长通道

5.8 在项目中考虑“人”的因素

学员项目沙盘推演：在讲师引导下，分析与设计出适合企业行业与项目特点的项目结构形式，并建立有效的激励机制

5.9 打造一个高效执行力的项目管理团队

第六单元：案例总结与课程回顾 

案例分析：实现企业的项目化管理！

该案例用讲师2011～2021年间在多个企业做项目管理咨询（MBP－Management by projects）的经历，给学员清晰地展示出在学习和掌握项目管理技术以后，企业是如何实现“项目化运作”的，即：

1）项目管理工具在企业管理中的应用

2）项目管理流程在企业中的建立

3）项目管理标准模板的形成

4）如何制定适合企业自身特点的项目管理激励机制

5）项目化运作的整体思路与方法在企业内的实施

6）项目管理“三化”（僵化、固化、优化）的实现，以及

7）项目管理能解决的企业的其它问题

6.1学员总结

6.2优胜小组颁奖

6.3课程评估

6.4课堂合影

项目经理的全景思维及7个工具的情境应用

关键词：

项目全景思维、项目管理工具、项目协作、项目目标计划、项目团队沟通

课程背景：

21世纪进入项目导向型社会，项目型业务如狂潮般涌进整个经济领域，在各个行业中体现着非凡的生命力。但是企业在项目实施过程中也遇到很多问题，比如交付不达标、进度失控、成本超支、甚至彻底失败，因而对项目管理人才一直是求贤若渴的状态。根据过往的项目经验及培训经验总结，企业常见项目问题一般表现为：

● 跨部门互相推诿、协作困难；

● 需求不明确、目标不清晰，导致项目与预期不匹配；

● 计划赶不上变化，使项目（成本、质量、进度）失控；

● 激励系统滞后、项目成员绩效难评价

● 项目经理无职权、责任重、工作量大，个人能力与岗位需求存在差距等；

经总结提炼，本课程以PMBOK的五大过程组为主线，将方法简化为7个工具，覆盖项目的启动、计划、实施过程，通过情境演练的方式学习，力求学员在课堂上就能领会工具的使用要点。

课程收益：

原理/模型：项目生命周期模型/干系人矩阵模型

操作方法：关键对话法/协作建立工作分解结构/参与式解决问题4步法

工具/文件：《项目立项申请表》《沟通计划表》《风险管理矩阵》《项目进度网络图》

课程特色：体验式学习，代入学员真实案例做场景演练。

课程对象：项目经理/中基层管理者，项目实施相关人员

课程大纲

第一天：项目管理生命周期模型及过程要点提炼

一、项目是通过交付成果的完成实现预期价值

课堂游戏：登山遇险（体验）

讨论：哪个算是成功的项目

1. 几个工作中完成任务但没实现预期的项目

2. 理解项目的可交付成果和工作职责的区别

3. 区分企业内常见的几种项目类型

二、项目管理生命周期模型与各阶段要点

1. 项目管理生命周期模型

2. 项目各阶段管理要点

3. 区分流程型协作与项目型协作

4. 发展的项目运作模型

小组分享：项目工作中常见问题，形成演练用项目

第二讲：项目启动阶段的要点及工具应用

一、项目干系人的识别与管理—“管理”项目需求

1. 项目需求里的3个坑

1）雾里看花 2）十全十美 3）缘木求鱼

2. 干系人的识别及区分

理解：《干系人矩阵》

小组项目练习

3. “关键对话法”管理干系人预期

1）干系人的需求层次

2）“关键对话法”应用示范

小组角色扮演：方法练习（情境）

二、对项目目标建立一致认知—“我们的“目标

1. 项目协调会的目的及操作要点

2. 《项目立项申请书》的应用

小组角色扮演：召开项目协调会（情境）

第三讲：项目计划阶段的要点及工具应用

一、用结构化工具全面规划项目—项目经理的“全局观”

1. 理解（WBS）的是项目结构工具

1. 工作分解结构的作用示例

2. 关键要素：可交付成果-团队-层次结构

3. 一个词概括工具要点

2. 工作分解的操作的方法

1）动词法：用于周期长，结构过于复杂的的项目

2）名词法：用于成熟的、例行项目

3）要素法：用创新或无经验的项目

案例示范及要点总结

小组练习：建立项目的工作分解结构

工具：《工作分解结构表》的应用

二、用进度网络图管理进度及协作—灵活应用的“协作“工具

案例解析：不可能的任务

故事分析：你被抓壮丁了，建立进度网络图的3个要点

1. 我们不是孤军奋战—构建项目进度的四种逻辑关系

2. 工作用时的估算—几种常用方法

案例分析：关键路径，关键任务

课堂练习：搭建项目的进度网络图

3. 赶工的措施

第四讲：项目实施及收尾阶段的要点及工具应用

一、推动项目透明化沟通——项目经理的“密集沟通症”

1. 项目中常用的沟通渠道

2. 《项目沟通计划》要点解读

3. 项目经理与团队的4层沟通模型

二、参与式解决问题的P-P-T-R法——不做事必躬亲的“劳模”

1. 理解参与式解决问题的P-P-T-R法

2. 演练解决第一天的小组问题

3.《问题管理日志》的应用

三、项目风险管理要素——项目分线管理很简单

1. 项目风险管理的一个核心--事件化描述

2. 项目风险管理的2个方向--概率与影响矩阵

3. 项目风险应对的4个措施（方法）

4. 《风险管理表》的应用

四、项目收尾阶段的管理要点——交付、交付、交付

1. 《项目总结报告》的要点

课程收尾总结