从“薪”上提高员工满意度说到员工的满意度，企业和员工都要将心比心，从对方的角度考虑问题。为什么会出现人员的过度流动？许多老板还觉得困惑，“我从自己兜里掏出来给员工的够多了，怎么就是留不住他呢？”
从“薪”上提高员工满意度说到员工的满意度，企业和员工都要将心比心，从对方的角度考虑问题。为什么会出现人员的过度流动？许多老板还觉得困惑，“我从自己兜里掏出来给员工的够多了，怎么就是留不住他呢？”
严重的激励不相容，横亘在企业——员工关系之中。老板们觉得委屈，辛辛苦苦，收获的却是员工离去的背影；而离职员工对老东家也少有感激，不满、惆怅乃至愤恨充斥着他们的内心。
重视员工的期望
原因何在？企业对员工还缺乏有效的了解，先验性地认为企业提供的就是员工想要的。员工的期望被严重地忽视了。
所谓员工期望，就是指员工通过对自身掌握的信息和从外部获得的信息进行综合分析、评估的基础上，在内心中所形成的对企业提供给自己的“产品”（包括工作、薪酬、福利等）的一种基本要求，并据此对企业的行为形成的一种期望。而员工期望管理，就是指企业要对员工的期望进行管理，对其不合理的期望予以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度的满足，同时引导员工建立正确有效的期望，最终实现员工满意的目标。
其实企业在招聘人员进入时，本身就有一个预存立场，这个职位，我给的工资不会超过一个薪值。而员工在应聘时，心里也会有一个期望值，这就是双方的预存立场，如果双方达成了这一目标，合作就成功了，而如果没有达成这一目标，合作就无从谈起。而每个员工事前的经验也会是一个筹码，如果在这个企业工作过一段时间后，对于周遭的形势有了更深入的了解，对于领域有了更多的经验，而与周围其他人的交流也会有一定的比较，这样就容易使自己的预先期望不断地发生变化，企业也在不断发展，对于员工的这种期望的变化发展也要不断给予关注，否则只有等待员工的离职申请书了。
薪酬体现内外部公平
薪酬制定公平并不是指大锅饭，按年龄、学历、职位等方面设定一个均值，而是根据整体业绩水平和公司发展状况，对职位和员工做整体评估，并根据地区和行业整体状况，制定一个合理的薪资待遇。
一般企业对于管理层的价值都比较重视， 给予部门经理以上的中层管理层较高的薪资待遇。这使得部门经理较其下一级基层主管的收入高出数倍， 而基层主管的收入与一般职员则基本无差距。从公司的工资曲线图上来看，一般都会存在一个急剧升高的陡坡。因此主管层员工职责与收入上的不对等严重影响了其工作积极性。 与之对应的人员流动情况则是主管级业务骨干流失严重。
虽然岗位工资按照不同的级别制定了不同的标准， 但存在的问题是，企业内部不分部门和岗位一律同级同薪，即所有部门经理、所有主管处于同一工资水平。事实上， 公司对于不同部门内的同级职位的要求差距很大， 如后勤部经理与技术部经理之间、仓储主管与销售主管之间， 在专业技能、处理问题的能力以及责任风险等方面有着不同的要求， 在薪酬上置差距不顾， 简单实行一刀切，必然严重影响员工的工作积极性。
企业一般都有年度考核和季度考核，甚至有的企业已经实行了月度考核。 但经常发生的情况是，考核结果在员工的收入上没有反映， 这就造成公司每个员工的薪资待遇与自己的真实工作业绩无关，严重的挫伤了员工的工作积极性，并由此产生干好干坏都一样的观点。
另一方面来说，企业的薪酬制度还存在外部公平性。主要表现在人才市场上某些相对稀缺、具有专业技能的人才，其市场价格远高于其在企业中所处级别的工资水平。这时内外部人才价格的悬殊差别使这部分员工心理产生不平衡，于是导致专业技术人员一有机会就纷纷转投其它企业，人才流失现象十分严重，致使企业不得不花费更大代价来不断地寻找新的专业人员。
针对上述现象，企业必须进行一系列的薪酬体系改革，包括：采用职位评价技术， 根据职位评价对不同职位予以归类， 形成工资制度的梯级结构，在适当拉开纵向差距的同时拉开横向差距，使收入分配向为企业做贡献者倾斜，根据对企业的贡献大小给予报酬。同时在奖金、津贴、福利等方面对工资制度进行补充，充分考虑企业、部门的特殊性， 使一定的人力成本投入发挥最大的效果。
